Un artículo de: Diego Ramos, responsable de consultoría Horeca & Retail Force
¿Cuándo ha llegado la hora de reconceptualizar un modelo de restauración? En muchas ocasiones son los propios números de las unidades los que comienzan a alertar de que las cosas no están yendo bien.
Suele comenzar como una desaceleración gradual que es imposible revertir con las herramientas disponibles. Llega el momento por parte del equipo directivo de atajar la situación. En mi opinión estos son los motivos principales por los que un modelo ha tocado fondo desde su perspectiva estratégica y debe ser objeto de una reconceptualización:
• El modelo ha permanecido estático demasiado tiempo, no se ha trabajado el plan de marketing ni lanzado ninguna acción comercial.
• Incorrectas decisiones estratégicas, que han llevado a tomar una dirección errónea. Muchas veces el fallo más común es no haber determinado concretamente cual es el concepto de negocio, y otras apuntar a una gran cantidad de perfiles de cliente, lo que disipa las opciones de éxito.
• Abandono general de la parte operacional, que ha deteriorado la experiencia que viven los clientes en los restaurantes de la marca. Las decisiones de marketing pueden ser correctas, pero sino se acompañan con un plan de operaciones perfecto puede que la curva descendente se convierta en imparable.
• Ubicaciones erróneas, que se han decidido por prisas o por necesidad de abrir y que no han sido analizadas con los criterios adecuados y, sobre todo, realistas. Este problema es mucho más extenso de lo que parece y suele acarrear problemas que perjudican a toda la red. Si se trata de un modelo que concede franquicias también añado como problema el incorrecto reclutamiento de candidatos con perfiles inadecuados y en muchas ocasiones sobre endeudados.
Toca actuar, y en ese proceso que ahora vamos a describir de reconceptualización radica la clave del éxito o del fracaso del modelo de negocio. Tenemos muchos ejemplos de marcas conocidas que han sido capaces a través de un procedimiento adecuado de revitalizarse y otras que a través de un proceso inadecuado han acabado desapareciendo o viéndose relegadas a la mediocridad infinita.
En muchos casos conviene descender hasta los cimientos de la empresa y sus entramados societarios para comenzar desde ahí una revitalización completa. A veces las decisiones respecto a la estructura societaria y administrativa han sido incorrectas o se han ido haciendo «chapuzas». Es fundamental establecer un patrón administrativo y societario consistente que permita consolidar los cimientos de la empresa y comenzar a partir de ahí un crecimiento en el que harán falta procesos de financiación o aportaciones de inversores.
Este aspecto adquiere vital importancia cuando es una compañía de capital riesgo la que está adquiriendo una compañía o está entrando en el capital social.
Resetear la mentalidad
El correcto enfoque de la mentalidad de los empresarios y equipo directivo es fundamental para acometer un proceso de reconceptualización. A veces hablamos de un proceso más psicológico que técnico, pero se trata de convencerse que es vital y hay que dejar atrás antiguas estrategias.
Muchos de los problemas de compañías que no consiguen implantar con éxito los cambios proceden de fallos organizacionales y de desarrollo del organigrama. Hay que tener en cuenta que las necesidades actuales de una compañía de restauración distan mucho de las que podía tener hacer diez años. Por tanto, seguir intentando hacer las cosas con un sistema anticuado sólo nos llevará a obstaculizar las buenas decisiones.
Además, la línea que separa a un equipo de operaciones de uno de marketing es más fina que lo que podía ser hace una década. O las nuevas necesidades de comercialización de una compañía hacen que el entorno digital sea el nuevo ecosistema de contacto con los clientes. Con todas estas nuevas necesidades, por tanto, se debe crear una organización pensada para las necesidades actuales.
Autenticidad del modelo
En muchas ocasiones la planificación de un cambio se hace desde patrones erróneos. Alinear un modelo con el mercado no es buscar que es «lo que se lleva» y hacerlo, sino encontrar cual es la verdadera esencia de lo que se hace bien y crear un concepto sólido e imbatible.
El trabajo debe comenzar por encontrar cuales son los verdaderos patrones que han conseguido que el modelo haya sobrevivido hasta la fecha, una vez identificados hay que trabajar una estrategia que los alinee con el perfil de cliente adecuado para el concepto y la marca. En este proceso conviene realizar estudios que nos ayuden a clarificar todas las cuestiones claves que se determinen (cliente target objetivo, datos estadísticos internos, tendencias del segmento en el que se compite…)
Una vez que tenemos claro que es lo que nos define y cuál es el concepto imbatible que queremos conseguir hay que establecer un plan de marketing y de operaciones perfecto y continuado. Muy importante es saber que es mejor hacer excelentemente bien un producto, que hacer mediocremente muchos.
Escalabilidad sostenible
Existen planes de crecimiento en los que parece que prima las aperturas en número y no en calidad. Éste dilema entre lo cuantitativo y lo cualitativo debe tener un punto de equilibrio.
Las marcas que abren locales propios deben estudiar muy bien las ubicaciones para acceder a negocios que sean rentables y amortizables en plazos adecuados ya que lo que prima es la rentabilidad sobre el dinero invertido, y esto son puras matemáticas.
Por otro lado, las marcas que franquician deben actuar con la honestidad de quien desea que el negocio de su franquiciado sea igual de rentable que el suyo. Por tanto, esto significa que los ingresos por cánones y demás conceptos adheridos a las aperturas no pueden supeditarse a el análisis real de cada implantación
